Das Leadership-Modell OKR verstehen

Wie läuft die Implementierung ab?

Johannes Müller, CEO von Workpath, München: Für die Implementierung empfiehlt es sich, mit einem Piloten zu beginnen und den Prozess dann schrittweise auszurollen. Zwar kann es funktionieren, OKRs in einer einzelnen Einheit zu pilotieren und dann horizontal zu verbreiten. Besser ist es jedoch, mit den oberen zwei oder drei Führungsebenen zu beginnen. So ist der Management Buy-in gesichert. Ein weiterer Rollout sollte auch erst dann vorangetrieben werden, wenn das System auf dieser Ebene funktioniert. Wichtig ist, die Pilotgruppe nicht zu klein zu halten, da sonst die Wirkung von OKRs in Bezug auf Abstimmung und Koordination begrenzt bleibt und der Aufwand der Implementierung weniger zu rechtfertigen ist. Die Teilnehmer des Piloten beginnen dann meist in einem gemeinsamen Workshop, um die Grundlagen von OKRs kennenzulernen und die Ziele für den ersten Zyklus zu entwickeln. Parallel macht es Sinn, eine unternehmensweite interne Community aus OKR-Experten aufzubauen. Ähnlich wie ein Scrum Master in einem Projektteam können diese Mitarbeiter dann den Prozess in ihre Teams tragen, Kollegen unterstützen und Prozessdisziplin fördern. Diese Mitarbeiter sind ein wichtiger Kanal, um den neuen Prozess anzukündigen und die Bedenken von Kollegen aufzunehmen. Allgemein ist eine frühe, proaktive Kommunikation des „Warums“ und des Prozessdesigns ein wichtiger Erfolgsfaktor einer jeden Einführung. Wenn der erste Zyklus, üblicherweise ein Quartal, durchlaufen ist und durch Review-Workshops nicht nur eine inhaltliche Auseinandersetzung mit den Zielen, sondern durch Retrospektiven auch eine Bewertung des Prozesses selbst stattgefunden hat, ist meist ein guter Zeitpunkt, weitere Unternehmenseinheiten Stück für Stück in den Prozess mit aufzunehmen. Ein typischer, nachhaltig erfolgreicher Einführungsprozess dauert mindestens ein bis anderthalb Jahre. Solange benötigen selbst affine Organisationen, bis der Prozess zu einer Routine wird, der Mehrwert für alle Einheiten sich klar darstellt und die Wirkung des Systems seine volle Wirkung entfalten kann. Die Weiterentwicklung des eigenen OKR-Steuerungs- und Kommunikationssystems ist jedoch ein kontinuierlicher Prozess und in diesem Sinne auch nie abgeschlossen.

Wie hoch ist der Zeitaufwand in der Implementierungsphase?

Jens Backes, Head of Training bei Agile Management Experts, Berlin und Köln: Der Zeitaufwand für die Implementierung variiert sehr stark und hängt von individuellen Gegebenheiten im Unternehmen ab. Die Spanne reicht hierbei von einigen Stunden bis zu wenigen Arbeitstagen pro Mitarbeiter und Abteilung. Den größten Einfluss auf den zu erwartenden Aufwand hat dabei die Struktur des Unternehmens. Liegen klare Verantwortlichkeiten vor, kann die OKR-Implementierung effizient ablaufen. Müssen hingegen viele Gremien über die verschiedenen Aspekte mitentscheiden, verlangsamt sich der Einführungsprozess erheblich. Je mehr Stakeholder mit verschiedenen Zielsetzungen in die Prozesse eingebunden werden, desto höher der Koordinationsaufwand. Auch die Tiefe bzw. die Anzahl der Ebenen bei der geplanten OKR-Implementierung hat großen Einfluss auf den Zeitaufwand. Optimal ist die Einbindung in eine vorhandene digitale Arbeitsplattform, sodass die Mitarbeiter die OKR-Systematik in ihrem gewohnten Arbeitskontext anwenden können. Auch weiche Faktoren spielen eine wichtige Rolle, u. a. die Vorerfahrungen der Mitarbeiter und des Managements, aber auch die tatsächliche Bereitschaft aller Entscheidungsträger, die steigende Transparenz zu unterstützen.

Was ist ein erstes gutes OKR zur Implementierung ins Unternehmen?

Malte Viße, Project Manager bei Mobility Media – Bosch Group: Das OKR-Modell sollte individuell ans jeweilige Unternehmen angepasst werden. Deshalb gibt es nicht „das eine erste“ OKR, das allgemein als guter Einstieg zur Implementierung gilt. Dennoch gibt es zahlreiche Beispiele, die bei der Formulierung der ersten eigenen OKRs helfen. Den Mitarbeitern ein Beispiel als Einstieg mit auf den Weg zu geben, ist ebenfalls hilfreich. Man sollte seine ersten Ziele besonders realistisch setzen, damit sich am Ende viele nicht abgeschlossene OKRs nicht demotivierend auf die Arbeit mit OKR auswirken. Ein guter Tipp ist es auch, von Beginn an sowohl die Team-Ebene als auch die Management-Ebene zu betrachten. Dadurch kommen Ziele zeitgleich von den einzelnen Mitarbeitern der jeweiligen Abteilungen (Bottom-up) sowie von der Management-Ebene (Top-down). Die gemeinsamen Ziele können dann in Diskussionsrunden final besprochen werden, wodurch schnell ein gemeinschaftliches Gefühl entsteht, die Zukunft des Unternehmens aktiv mitzugestalten. Generell sollte man aber die Einführung eines OKR-Modells langsam starten und die Intensität nach und nach erhöhen. Immerhin ist es eine große Veränderung in der Unternehmenskultur.Peter Bösenberg und Iryna Nikolayeva, OKR-Berater und Coach bei BeratungTeam, Hannover zum Thema OKR-Implementierung. Foto: BeratungTeam

Was sind die größten Herausforderungen bei der Implementierung von OKR bzw. woran könnte sie scheitern?

Peter Bösenberg und Iryna Nikolayeva: OKRs sind eine Methode, die Geschäftsführung, Teams und Mitarbeitern gleichermaßen nutzt. Daher ist es entscheidend bei der Implementierung von OKRs, von Anfang an alle Mitarbeiter zu beteiligen. Das beginnt schon bei der Zielsetzung. Für alle Beteiligten muss klar ersichtlich sein, was mit der Einführung erreicht werden soll und wofür OKRs umgekehrt nicht benutzt werden. Es muss klar sein, was die höchsten Erwartungen an OKRs sind und wo die Grenzen liegen, um ein gemeinsames Verständnis von OKRs herzustellen. Letztlich können wir die Einführung von OKRs in einem Unternehmen wie ein Orchester sehen. Nur wenn alle mitmachen und an einem Strang ziehen, wird es ein gutes Ergebnis geben. Gut eingeführte OKRs funktionieren in den meisten Unternehmen. Es gibt jedoch auch Ausnahmen, bei denen nichts so wirkt, wie ursprünglich geplant. Genau das ist bereits der erste Grund: Wenn einem selbst nicht klar ist, was man mit OKRs im eigenen Unternehmen erreichen oder verändern will, dann kommt es zu Konflikten und die Sinn-Frage kann nicht zufriedenstellend geklärt werden. Wir selbst haben Aufträge von Firmen erhalten, die OKRs ohne externe Hilfe eingeführt haben und nach einigen Iterationen feststellen, dass es nicht so läuft wie erhofft. Manchmal passt der eingesetzte OKR-Prozess nicht zum Unternehmen, häufiger sind es jedoch die Formulierungen der OKRs selbst, die Schwierigkeiten machen. Objectives sind nicht griffig ausformuliert, Key Results nur schwierig messbar oder es sind mehrere Themenbereiche in einem Ziel untergebracht. Das kann zu fehlender Fokussierung oder zu fehlendem Engagement der Mitarbeiter führen. Nur wenn die Mitarbeiter die Methode akzeptieren und verwenden wollen, kann der ganze Nutzen von OKRs ausgeschöpft werden und zu einer besseren Unternehmenskultur beitragen. Auch die Geschäftsführung trägt Verantwortung. Werden Ziele abgewertet oder der OKR-Prozess nicht mitgetragen, gefährdet dies das notwendige Commitment der Mitarbeiter. OKRs ohne aktive, freiwillige Mitwirkung jedes Einzelnen werden nicht gelingen können.

Mehr zum Thema Objectives and Key Results:

• • So funktioniert OKR: Wie ein großes Orchester
  • Das Leadership-Modell: Das sagen Experten (Teil 2 – Implementierung)
  • Das Leadership-Modell: Das sagen Experten (Teil 3 – Motivation von Mitarbeitern)
  • Vorteile von Objectives and Key Results: Die positiven Effekte des Leadership-Modells
  • Nachteile von Objectives and Key Results: Risiken und Nachteile
  • Gastbeitrag: Gute Führung im digitalen Umfeld