Vor zwei Jahren haben wir unser Unternehmen komplett auf den Kopf gestellt. Wir haben unsere alte Abteilungsstruktur über den Haufen geworfen und unsere 13 Fachbereiche in cross-funktionale und agile Teams konvertiert. Aus Abteilungen wurden interdisziplinäre Squads und fachliche Chapter, aus Freigabeprozessen wurde Autonomie und Selbststeuerung. Kurzum: Unser Unternehmen hat sich in kurzer Zeit einem drastischen Wandel unterzogen.
Was das mit OKR zu tun hat?
Mit unserer Umstellung ging nicht nur mehr Freiraum, sondern auch mehr Verantwortung für jeden Einzelnen einher. Jedes Team sollte selbst entscheiden können, welchen Projekten es sich widmet und welcher Hebel für welches Vorhaben der sinnvollste ist. Gleichzeitig sollten diese Entscheidungen natürlich auf Basis sinnvoller Zielsetzungen erfolgen und auf den Erfolg des Gesamtunternehmens einzahlen. Bei damals 100, mittlerweile 160 Mitarbeitern an drei Standorten kein leichtes Unterfangen. Für uns war schnell klar: Wir brauchen ein Tool, das es uns ermöglicht, unsere Zielsetzung standort- und teamübergreifend transparent zu kommunizieren.
„Die Teams definierten ihre Ziele (Objectives) und Messpunkte (Key Results) selbst.”
Mit OKR hatten wir bereits in unserem alten Setup gearbeitet, da allerdings klassisch im Top-Down-Prinzip: Die Geschäftsführung gab den Kurs vor und die Abteilungen deklinierten ihre OKRs entsprechend der Unternehmensziele herunter. Das führte nicht selten zu Frustration – viele kennen das unbefriedigende Gefühl, Zielvorgaben vorgesetzt zu bekommen, ohne selbst an der Entwicklung beteiligt gewesen zu sein. Wie unser Unternehmen musste auch unser Umgang mit OKR einen Evolutionsprozess durchlaufen. Unser Ansatz: Wir drehten die Pyramide einfach um. Fortan gab nicht mehr unser Managementteam die OKRs vor, sondern genau andersherum: Die Teams definierten ihre Ziele (Objectives) und Messpunkte (Key Results) selbst und unsere Geschäftsführung setzte ihre Ziele sozusagen als inhaltliche Klammer darüber.
„Das Commitment und der Fokus im Team nahm deutlich zu.“
Schnell bemerkten wir erste positive Effekte: Das Commitment und der Fokus im Team nahm deutlich zu, ebenso wie der Ehrgeiz, die selbstgesteckten Ziele zu erreichen. Mittlerweile sind unsere agilen Strukturen und Kommunikationswege so gefestigt, dass wir weder die alte Top-Down-Hierarchie, noch den umgekehrten Prozess brauchen, um die Ziele des Management-Boards und der Teams aufeinander abzustimmen.
Deshalb haben wir vor einigen Monaten die Board-OKR abgeschafft und stellen stattdessen durch bedarfsorientiertes Sparring sicher, dass die Ziele und Maßnahmen unserer selbstorganisierten Teams mit der Gesamtausrichtung des Unternehmens übereinstimmen. Zusätzlich hat jedes Team in Zusammenarbeit mit dem Board eine Mission und Vision erarbeitet, die als richtungsweisender Rahmen für die OKR-Definition dient.
Aber wie funktioniert sie nun, die Arbeit mit Objectives und Key Results? Hier sind meine drei Tipps aus meinen Erfahrungen als Agile Coach.
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OKRs sind keine To-Do-Listen
Eine der größten Herausforderungen in der Arbeit mit OKR ist ihre sinnhafte Formulierung. Auch uns passiert es immer wieder, dass wir unser OKR-Dokument als To-Do-Liste missbrauchen und sich Zielvorhaben wie „Mietvertrag für neues Büro unterschreiben“ oder „Landingpage live bringen” einschleichen. Was ist daran falsch? Derartig formulierte Ziele sind weder messbar noch quantifizierbar. Sie lassen sich am Ende eines Quartals lediglich mit „Ja” oder „Nein” beantworten. Fortschritt wird in der Zielerreichung jedoch nicht abgebildet.
Eine andere beliebte Stolperfalle: der Unterschied zwischen Output und Outcome. Eine neue Landingpage live zu bringen, ist zwar das Produkt (Output) aller Bemühungen, die dahinter stecken (Grafik, Text, Programmierung etc.), sagt aber erst einmal noch nichts über den Einfluss (Outcome) aus, den sie auf ihre Seitenbesucher hat. Ein sinnvolles Key Result wäre hier zum Beispiel die Steigerung der Conversionrate auf eben dieser Seite.
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OKR müssen Teil des Workflows sein
Die besten OKRs nützen nichts, wenn sie irgendwo auf dem Server verstauben und erst zwei Tage vor Quartalsende wieder geöffnet werden. Grundvoraussetzung ist daher, dass sie jederzeit für jeden zugänglich sind. Wir arbeiten seit einigen Monaten ausschließlich mit Google Drive und tragen die OKRs aller Teams jeweils zu Beginn eines Quartals in einem Dokument zusammen. Dieses Google Doc ist auch der Ort, an dem monatlich Zwischenstände in der Zielerreichung abgebildet werden, sodass sowohl für jedes Team selbst, als auch über das eigene Team hinaus jederzeit der Status Quo ersichtlich ist. Um zusätzliche Transparenz zu schaffen, wird jeder OKR-Zyklus von mehreren Update-Meetings begleitet, in denen die Teams Zwischenstände und Herausforderungen miteinander teilen.
Um Transparenz und Fokus innerhalb der Teams zu schärfen, hat sich für uns die Arbeit in „Sprints“ und „User Stories“ in dem Projektmanagement-Tool Jira bewährt. Wir haben den OKR-Bezug als Pflichtfeld beim Anlegen der Tickets eingeführt, sodass schon in dem Moment, wo ein To-Do in die Sprintplanung aufgenommen wird, die Relevanz für die Erreichung der OKRs hinterfragt wird.
Idealerweise zahlt dabei jede User Story mit ihren jeweiligen Unteraufgaben auf ein KR ein, das wiederum Teil eines Os ist und damit langfristig die Vision des Teams vorantreibt.
Natürlich braucht es dazu eine gehörige Portion Selbstdisziplin. Jeder kennt diese vermeintlich kleinen Aufgaben, die man „mal eben schnell nebenbei” erledigt und sicherlich bleibt es auch in einem noch so gut geplanten Sprint nicht aus, dass gewisse Umstände eine Planänderung erfordern. Dennoch hilft es ungemein, sich bewusst zu machen, dass diese „Nebensächlichkeiten” nicht auf die ursprünglich gesetzten Ziele einzahlen. Denn oft merken wir gar nicht, wie viel Zeit diese Themen in Summe beanspruchen.
In meiner Rolle als Agile Coach erlebe ich in der gesamten OKR-Planung immer wieder, dass Diskussionen im Team entstehen, an welchen Themen fokussiert gearbeitet wird und welche Maßnahmen der größte Hebel sind, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Und genau das ist es, was wir mit OKR erreichen wollen – einen sinnvollen Austausch, um die Kommunikation untereinander und die Zusammenarbeit im Team zu stärken. Denn OKRs sind vielmehr ein Kommunikationstool, als ein Zielsystem. Der echte Mehrwert von OKR liegt in der Diskussion und dem dadurch entstehenden Fokus und weniger im peniblen Tracking der Zielerreichung.
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OKRs müssen zum Unternehmen passen
Wer jetzt denkt, OKRs seien das Allheilmittel für verworrene Zustände, den muss ich leider enttäuschen: Wie bei jedem anderen Tool auch hängt es stark von der Organisationsform und Arbeitsweise ab, ob und wie sich OKRs am sinnvollsten implementieren lassen. Ich werde oft gefragt, ab welcher Unternehmensgröße ich den Einsatz von OKRs empfehlen würde. Meiner Meinung nach lässt sich der Bedarf nach einem Framework für Zielsetzung nur bedingt in Mitarbeiterzahlen ausdrücken. Vielmehr glaube ich, dass der Schmerz aus dem Team kommen muss.
Je größer ein Unternehmen wird, desto mehr Teams oder Abteilungen arbeiten daran, das gemeinsame Produkt / die Produkte an den Mann zu bringen und desto größer wird auch der Abstimmungsaufwand und das erforderte Alignment. In einem kleinen 10-Mann-Startup, wo die Abstimmungswege ohnehin kurz sind, schaffen OKRs womöglich sogar noch eher Komplexität, als sie zu verringern. Spätestens aber wenn ein Unternehmen skaliert oder sich wie in unserem Fall für ein agiles, cross-funktionales Setup entscheidet, wird man über kurz oder lang ein Tool brauchen, um die verschiedenen Zielsetzungen und Maßnahmen sichtbar zu machen und zu vereinbaren.
Wenn die Entscheidung für OKR gefallen ist, empfehle ich den Austausch mit Experten, die bereits Erfahrung mit dem Einsatz des Tools haben. Das können andere Unternehmen sein, die schon längere Zeit mit OKR arbeiten oder Coaches, die bei der Einführung unterstützen. In jedem Fall gilt wie so oft: Gut Ding braucht Weile. In der Regel dauert es mehrere Monate, bis der passende Modus Operandi gefunden und die Arbeit mit OKR erste Früchte trägt.Malte Beck ist Agile Coach bei der kartenmacherei, einem der führenden Anbieter für personalisierte Event-Papeterie in Europa. Nach mehreren Jahren in der IT-Branche und im Projektmanagement, spezialisierte er sich vor fünf Jahren auf agile Organisationsentwicklung. 2016 begleitete Malte die Transformation der kartenmacherei von starren Abteilungen in agile, cross-funktionale Squads. Als Agile Coach treibt er seitdem die methodische Weiterentwicklung der Teams voran. Seine Mission ist es, mit innovativen Frameworks und Tools die besten Rahmenbedingungen für eine effiziente Zusammenarbeit zu schaffen. kartenmacherei.de
