„Man sollte kein totes Pferd reiten“

Olaf, wie viele Startups, in die Du investiert hast, haben einen Pivot gemacht?

Olaf Jacobi:Die genaue Zahl kann ich nicht sagen, aber es kommt in den meisten Fällen vor. Man rechnet zwar nicht damit, aber es passiert, weil einige Annahmen über den Markt, die Wettbewerber oder die Reaktion der Kunden nicht hundertprozentig stimmen. So passieren Pivots. Je später ein Investor in ein Unternehmen investiert, desto weniger. Wenn man in der Series B investiert, dann gibt es eigentlich keine Pivots mehr.

Was ist Deine Definition von einem Pivot?

Olaf Jacobi:Als Investor investiert man nicht in ein fertiges Produkt, man investiert in ein Team, in einen Markt, in eine Technologie. Und wenn aus dieser Technologie nicht das Produkt herauskommt, das der Markt gerade braucht, dann baut man ein anderes Produkt. Das nenne ich einen Pivot.

Wie viel Geduld muss man haben, bis man feststellt, dass der Markt ein Produkt nicht will?

Olaf Jacobi:Natürlich brauchen einige Sachen länger, bis sie sich durchsetzen. Aber wenn das Produkt fertig ist und man es den ersten Kunden zeigt und die sagen, „damit kann ich nichts anfangen“, dann ist das ein Signal. Anders ist es, wenn man sagt: „Das Produkt passt, wir brauchen aber lange, um es in den Markt zu bringen.“ Ein Beispiel: Man will von Deutschland nach Rom – zu Fuß. Wenn ich den direkten Weg wähle, muss ich über die Alpen. Wenn ich vor den Alpen stehe und sage, es ist echt schlechtes Wetter und es macht keinen Sinn, hier über die Alpen zu gehen, dann sollte ich einen Umweg nehmen. Das heißt, ich muss irgendwie an den Alpen vorbei. Das ist ein Umweg, aber ich komme auf jeden Fall nach Rom.

Wie erkennt man, ob man einen anderen Weg wählen muss?

Olaf Jacobi:Ich habe mein letztes eigenes Startup 2005 in Boston gegründet. Wir hatten internationale VCs, weil wir ein sehr erfahrenes Team waren. Wir haben einen Linux-Server gebaut, ganz ähnlich dem, was Protonet heute in Hamburg macht. Die großen Distributoren, mit denen wir vorher gesprochen haben, sagten, sie würden den Server verkaufen. Wir wollten ihn gegen Microsoft in den Markt bringen. Wir haben sieben Millionen Dollar von den VCs ein-gesammelt und angefangen zu verkaufen. Aber auf einmal wurde klar, das Ding will keiner verkaufen. Der Kunde kommt zum Verkäufer und sagt: „Ich hätte gern einen Microsoft-Server.“ Und kein Verkäufer sagt dann: „Nimm doch den Collax- Server.“ Darauf hatten wir keinen Einfluss. Als das nach drei, vier Quartalen klar war, mussten wir einen Pivot machen. Ich habe also zu meinen Investoren gesagt: „Leute, wir können jetzt noch weiter Geld verbrennen, oder wir machen etwas anderes.“

„Das erste Gefühl, das etwas nicht stimmt, haben die Gründer.“

Sind es immer die Gründer, von denen die Initiative zum Kurswechsel ausgeht?

Olaf Jacobi:In einem guten Team sind es die Gründer. Wenn du ein schlechtes Gründerteam hast, dann sind es andere Leute, vielleicht Investoren oder der Aufsichtsrat. Aber die Gründer sind ja ganz nah dran, setzen die Dinge täglich um und reden mit den Kunden. Wenn die nicht drauf kommen … Natürlich möchte ein Gründer nicht so einfach aufgeben, es ist ja schließlich seine Idee. Dann ist der Investor als Partner da, um zu fragen: „Rennst du dich da jetzt nicht tot?“ Aber das erste Gefühl, das etwas nicht stimmt, haben die Gründer.

Wie ist das für den Investor, der ja zunächst von den Argumenten der Gründer überzeugt war?

Olaf Jacobi: Wenn man selber Gründer war, kennt man das Gefühl. Wer reiner Investor ist, wer nie selbst ein Unternehmen aufgebaut hat, für den ist das ein Schock.

Was muss ein Gründer tun, um die Investoren zu überzeugen?

Olaf Jacobi:Authentizität ist ganz wichtig und auch Offenheit. Zu sagen: „Das war meine Idee, aber ich habe festgestellt, das funktioniert jetzt (noch) nicht, lass uns einen Schritt zur Seite gehen und einen anderen Weg nehmen.“ Wenn man das richtig rüberbringt, ist das ein Zeichen von Stärke. Was den Investor angeht: Capnamic Ventures hat den Anspruch, wenn es mal Bad News gibt, und ein Pivot ist keine Good News, dann möchten wir der erste Ansprechpartner sein. Das Schlimmste ist, wenn Gründer sagen: „Wir wissen, es funktioniert nicht, aber wir wollen weitermachen, weil wir den Investor nicht sauer machen wollen.“ Das ist Humbug!

Wie nimmt man die Mitarbeiter mit?

Olaf Jacobi:Bei den Mitarbeitern sehe ich kein Problem. So ein Pivot findet in den ersten ein bis zwei Jahren eines Startups statt. Da ist das Team eine eingeschworene Gemeinschaft.

Wer ist am schwersten zu überzeugen?

Olaf Jacobi:Aus meiner eigenen Erfahrung sind das die Investoren, die selbst keine unternehmerische Erfahrung haben und Märkte und Unternehmen an Hand von Excel bewerten.

Wie managt man einen Pivot?

Olaf Jacobi:Das gute an einem Pivot ist ja, dass man bereits Erfahrung gesammelt hat, und die muss man nutzen. Und man muss die Finanzen planen. Mit dem Pivot startet man die Entwicklung neu, und bevor die ersten Umsätze kommen, sind dann nicht wie geplant sechs Monate, sondern vielleicht sogar zwölf Monate vergangen. Da braucht man einen Investor, der mitzieht. Retrospektiv ist das Einräumen von Fehlern ein Zeichen von Stärke. Es gibt viele Teams mit unerfahrenen und schwachen Leuten, die rennen einfach weiter, wie ein Hamster im Laufrad und merken gar nicht, dass sie etwas verändern müssen.

„Wenn man durch die Eingangstür nicht reinkommt, muss man schauen, ob vielleicht ein Fenster offensteht, oder man geht durch die Hintertür.“

Man darf als Gründer also nicht zu sehr verliebt in sein Produkt sein?

Olaf Jacobi: Punkt! Als Unternehmer muss man hartnäckig sein. Wenn man durch die Eingangstür nicht reinkommt, muss man schauen, ob vielleicht ein Fenster offensteht, oder man geht durch die Hintertür. Aber man muss auch irgendwann hinterfragen, ob es an einem selbst liegt oder an dem Produkt oder an den Kunden. Es ist falsch, immer mehr Features auf das Produkt zu schmeißen in der Hoffnung, dass es sich dann verkauft.

Aber Hartnäckigkeit ist doch eine wichtige Eigenschaft für einen Unternehmer?

Olaf Jacobi:Das sage ich ja, dass das wichtig ist. Aber man muss sich auch irgendwann eingestehen, dass man nicht die Erfolge erzielt, die man sich vorgestellt hat. Es gibt diese schöne Metapher: „to ride a dead horse“. Man sollte kein totes Pferd reiten. Ein Beispiel: In meinem Alter noch Weltmeister im Marathon werden zu wollen, ist eine Schwachsinnsidee. Ich könnte sagen, ich trainiere härter. Das bringt aber nichts. Wenn ein Pferd tot ist, könnte man den Reiter wechseln. Das machen Investoren. Die schmeißen den CEO raus, aber das Pferd bleibt tot. Oder ich gebe dem Pferd mehr zu essen, also mehr Investment. Bringt nichts. Es ist immer noch tot. Daran kann man gut sehen: Du musst das Pferd wechseln. Ich denke, diese Metapher trifft für einen Pivot hervorragend zu. Die Gründer müssen selbst feststellen: Mein Pferd ist tot. Denn die meisten Investoren versuchen, das Thema zu fixen, indem sie den Reiter wechseln oder mehr Geld reinstecken.

Wie oft darf man einen Pivot machen?

Olaf Jacobi:Das kommt auf die Beteiligten an, auf die Symbiose von Gründerteam und Investor. Wie agieren sie miteinander, wie kommunizieren sie? Hat der Investor schon einmal in einer ähnlichen Situation gesteckt als Unternehmer? Hat er absolutes Vertrauen in den Gründer? Da spielen sehr viele Fragen eine Rolle.

Wann entscheidet man, dass das kein Pivot mehr ist, sondern das Aus?

Olaf Jacobi:Wenn man das wüsste (lacht). Irgendwann kommen die Gründer als erste dahin und sagen: „Leute, das macht keinen Sinn.“ In den meisten Fällen wird es eine Übereinkunft zwischen den Gründern, dem Investor und dem Board sein. Das ist wie in einer Beziehung. Das kennt jeder von uns. Man versucht es immer wieder, aber irgendwann merkt man, dass es nicht mehr geht.

Also probiert man so lange, bis das Geld weg ist?

Olaf Jacobi:Andersrum: Das Geld ist irgendwann weg, und dann kann man nicht mehr probieren.

Das Gespräch führte Corinna Visser.Mehr zum Thema: Olaf Jacobi von Capnamic Ventures im Gespräch mit den Kollegen vom Companisto-Blog.[td_block_text_with_title custom_title=”OLAF JACOBI”]ist seit Dezember 2015 Managing Partner bei Capnamic Ventures. Der 48-Jährige hat mehr als 20 Jahre Erfahrung als Manager, Unternehmer und Investor. Von 2007 bis 2015 war er Partner und Mitinhaber bei Target Partners. Von 1999 bis 2007 gründete er mehrere Startups. In seiner Freizeit spielt Olaf ambitioniert Beachvolleyball.