Während der letzten Monate haben große Investitions-runden bei Online-Unternehmen, in einigen Fällen in Milliardenhöhe, das öffentliche Interesse auf sich gezogen. Die meisten dieser Unternehmen haben eine Sache gemeinsam: eine rasante internationale Entwicklung. Ganz gleich ob “Messaging Services”, “Social Media” oder “Multiplayer Games”: Nutzerwachstum treibt Nutzerwachstum und meistens wandern die Nutzer zum dominierenden Serviceprovider, wo es die meisten Gleichgesinnten oder den meisten “Content” gibt.
Was sind also die Geschäftsmodelle, die am besten geeignet sind, um schnell weltweit Fahrt aufzunehmen?
Das Angebot muss verstreute Daten und Informationen bündeln, als Treffpunkt von Angebot und Nachfrage oder als Networking-Plattform dienen. Wenn der Mehrwert groß genug ist, z.B. in intransparenten und fragmentierten Märkten, kann ein neuer Service “disruptiv“ wirken, z.B. das Konsumentenverhalten komplett verändern, so dass traditionelle, meist Offline-Lösungen obsolet werden. Diese Unternehmen sind meist Technologie- oder Plattformanbieter, die es schaffen, eine große Community von Geschäftspartnern und Kunden aufzubauen (Geschäftsmodelle Nr. 2 und 3, siehe Schaubild). Bei Produkt-getriebenen Geschäftsmodellen wie z.B. Onlinehändlern (Geschäftsmodell Nr. 1) spielt der Netzwerk-Aufbau eine untergeordnete Rolle. Jedoch erhöhen sie ihre Attraktivität durch dieselben Prinzipien, z.B. durch „Social Shopping“ oder die Einbindung Nutzer-generierter Inhalte wie z.B. Produktbewertungen. Des Weiteren sollte das Angebot international skalierbar sein. Dies ist wiederum einfacher für technologiegetriebene Unternehmen und sogar noch einfacher für Unternehmen, die nur Privatkunden bedienen (z.B. Social Media). Privatkunden können in der Regel einfacher identifiziert und gewonnen werden als lokale Geschäfts-partner und betreiben meist freiwillig Mund zu Mund Propaganda.
Was bedeutet das für Investoren und Gründer?
Wie bereits umrissen hat Geschäftsmodell Nr. 3 die besten Möglichkeiten für eine
rasante Expansion, ist aber gleichermaßen eine „Alles-oder-Nichts-Wette“. In diesem Sinne sollten Investoren und Gründer sich darüber bewusst sein, dass eine konser-
vative Finanzierung hier nicht adäquat ist und sogar die Ursache von späterem Miss-
erfolg sein könnte.
Wenn das Geschäftsmodell auf neue Regionen ausgedehnt werden kann, ohne das Unternehmen komplett neu zu erfinden, sollte dies auch im Business Plan ab-
gebildet sein. So wird das Umsatzpotenzial voll ausgeschöpft, das Unternehmen wird
attraktiv für global operierende Geschäftspartner und Werbekunden und kann zudem oft von operativen Skaleneffekten profitieren. Vor diesem Hintergrund ist es überraschend, dass in einer Anfang des Jahres durch-geführten EY-Umfrage unter 150 Start-ups nur 27% der befragten Gründer angaben, den globalen Markt im Auge zu haben. Auch wenn nicht alle Start-ups für eine internatonale Expansion geeignet sind, verdeutlicht diese Anzahl eine gewisse Vorsicht unter den Deutschen Start-up Gründern.
Selbst bei Unternehmen in einem hochdynamischen Umfeld, sollte die Basis stets eine detaillierte und plausible Planung sein. Der Gründer sollte in der Lage sein, den Weg zur Profitabilität aufzuzeigen, auch wenn die Monetarisierung am Anfang gering ausfällt.
Ein weiterer wichtiger Faktor ist es, ein klares Bild von seinen Wettbewerbern zu haben. Offensichtlich ist es keine gute Idee mit dem “Top Dog” zu konkurrieren, der bereits die kritische Größe überschritten hat und eine klare Marktführerposition
innehält. Es könnte jedoch von Vorteil sein, in einem angrenzenden Geschäftsfeld tätig zu sein, welches später relevant für die Marktführer werden könnte – auch in Anbetracht potenzieller Exit Strategien. Ganz gleich wie ambitioniert der Gründer und wie ansprechend der Business Case ist, ohne angemessene Finanzierung wird kein Wachstum möglich sein. In letzten Jahr veröffentlichte das Wall Street Journal eine Studie, wonach die durchschnittlichen Deal-Größen in der VC-Finanzierung in Europa beträchtlich geringer sind als in den USA (z.B. liegen die ersten Finanzierungsrunden bei USD 2,7 Millionen in Europa im Vergleich zu USD 6,6 Millionen in den USA(1)).
Angesichts des Potenzials der dynamischen deutschen Gründerszene, ist zu hoffen, dass Deutschland genug finanzielle Mittel anziehen kann, um weitere Global Players hervorbringen zu können.
Bis dahin sollten Gründer nicht zögern, nach dem Motto “Think Big” zu handeln.
